媒体报道

创造三个“世界第一”的晨光生物卢庆国:我是如何搞国际化的?

时间:2022-04-15 00:00:00 来源:杨壮谈领导力(ID:John-on-leadership) 点击数:157

  演讲:卢庆国(第三届“中国造隐形冠军”评选得主、晨光生物董事长)
  来源:杨壮谈领导力(ID:John-on-leadership)
  近日,第三届“中国造隐形冠军”评选得主、晨光生物科技集团股份有限公司董事长兼总经理卢庆国,在北京大学国家发展研究院BiMBA商学院原院长、管理学教授杨壮的邀请下,在“北大跨文化领导力论坛”做了题为《VUCA时代中国隐形冠军企业海外发展战略》的主题演讲。
1990年代末,晨光生物的前身还是一家濒临破产的小型五金厂,对于生物提取堪称“四无”:无资金、无技术、无人才、无市场。而如今的晨光生物早已不再偏安一隅,发展成为了世界天然色素行业领军企业、国际重要的植物提取物供应商,成就了辣椒红、辣椒精、叶黄素三个产品的世界第一,让我国自主生产的辣椒红色素在国际市场的占有率由不足2%增加到80%以上。
  杨壮表示,“卢总是我特别尊重的一个企业家,也是我认为的一个真正的企业家。因为他有他自己宏大的理想,有他自己的梦想,也有他自己知行合一的实践。今天的讲座,从大的格局讲是很有意义的。首先,俄罗斯和乌克兰正在进行战争,而乌克兰本身是“一带一路”的重要国家,卢总今晚会讲到的两个国家都是“一带一路”重要的国家,因此在当今这种国际形势下,探讨国际化问题,探讨“一带一路”的问题,我觉得具有特别大的理论意义,更有重大的现实意义,会给我们很多准备在这种状况下,到海外去进行业务拓展的企业家,带来很多的启迪。”

以下为卢庆国演讲实录:
  卢庆国:各位老师,各位朋友,大家好。很荣幸有机会给大家分享晨光走出去的体会。我今天介绍几个部分,一个是对晨光生物的简单介绍,另外一个是晨光“走出去”到印度和赞比亚投资的情况,最后有一些经验和体会给大家分享。

      晨光生物是一个专注于植物有效成分提取的高科技型上市企业,公司在国内外有30多家子(分)公司,分布在河北、新疆、云南、贵州、辽宁等地和国外印度、赞比亚、美国。公司的产品有几个类别,一是天然色素,从植物中提取的颜色成分,包括辣椒红色素、叶黄素、姜黄色素等。二是天然香辛料提取物和精油,主要是植物中的味道成分,像花椒、胡椒、生姜提取物等。三是天然营养和应用提取物,像叶黄素晶体、番茄红素、葡萄籽提取物、银杏叶提取物等。另外还有天然甜味剂,是从甜叶菊中提取的甜菊糖苷,以及保健食品、油脂和蛋白等六大系列上百个品种。


  公司辣椒红色素、辣椒油树脂、叶黄素产销量已经做到了世界第一。其中辣椒红色素的产销量能达到全世界三分之二以上,公司2021年的销售收入为48亿,出口1.5亿美元,利润是3.5亿元。

  晨光2000年成立,经过20多年的科技创新,从一个原来一年生产三四吨辣椒红色素,年销售100多万的小企业,发展成现在初具规模的跨国公司。可以讲没有科技创新就没有晨光的今天。通过持续的科技创新和技术改造,晨光在2008年把辣椒红色素做到了世界第一,这也意味着企业的发展遇到了天花板,这时公司利用在辣椒红色素生产过程当中积累的工艺、技术,以及装备的基础,组建了高标准的实验室和研发队伍,开始开发新的品种。我们开始从实验室小试,然后中试,放大,再到生产应用。在打通销售之后,根据市场反馈不断优化工艺,进一步建设规模化的生产线。新产品开发,从三步走扎扎实实的做成了五步走新产品开发模式,基本做到了新产品开发一个成功一个,现在晨光已经发展成为植物提取行业的领军企业。

      公司在常规科技创新的基础上,也在做一些新的成分开发,这些新的成分是国内外其他企业从来没做过的,从成分鉴定到生产工艺开发,到产品功效验证,还做一些动物试验和应用试验,最终到建立标准,法规审批等等,这些都是完全自主创新。公司制定了三步走的发展战略,第一步是辣椒红色素做到世界第一,第二步是做十个左右世界第一的植物提取品种,在植物提取这块做到世界领先。第三步就是不满足于做植物提取原料,要进一步向保健食品和中药现代化方向发展。


  公司在科技创新的过程中,引进、培养了一批高素质人才。公司共有800多名员工,其中博士和硕士有100多人,本科以上学历占整个员工总数的比例超过一半,也培养了一批国务院特殊津贴专家,百千万人才专家,省三三三高层次人才等一大批人才队伍。公司建立了国家企业技术中心,农业部辣椒加工重点实验室,博士后科研工作站,国家地方联合工程实验室,院士工作站等众多科研平台,也很好的支撑了企业科技创新。公司也获得了许多科技奖励,2014年,辣椒提取分离关键技术与产业化获得国家科技进步二等奖,2017年的番茄加工产业化关键技术创新应用,获得了国家科技进步二等奖;拥有260多项国家专利,80多项省部级科技成果和科技奖励。

       整个公司在发展的过程中,积累了工艺、技术、人才和装备的优势,具备走出去的条件。晨光带着技术、人才、资金和装备到印度和赞比亚开工厂,利用全球的资源优势在国外做原料种植基地,然后进行原料粗加工,做成半成品再运到河北进行精加工,然后再把产品卖到全世界。


  下面介绍一下公司在印度的投资情况。印度有香料基础和英语优势,是提取物产业先进的国家,特别是辣椒、胡椒、姜黄等提取物世界上领先。2000年前后,印度的辣椒红色素、辣椒油树脂产销都是世界第一。

  中国和印度都是辣椒生产大国,但是印度的辣素辣椒更有优势。晨光在2008年辣椒红色素做到世界第一之后,希望在辣素这块也能取得突破,但是中国的原料不具备优势,我们就有了在印度建工厂的想法。


       2006年的时候,我第一次去印度考察,对印度整个的原料和产业情况有了初步的了解,感觉到印度有原料的优势,也有产业基础,当时中国的工艺技术也在快速进步,且已经超过了印度,在装备上也还是有优势的。晨光具备装备和技术的优势,有去印度建工厂的合理性。但当时我们的人才还比较短缺,尤其是外向型人才,印度是英语国家,我们当时几乎就没有英语人才。
       2007年我们先派员工去印度留学、培训。在培养人才的基础上,我们又安排人在印度做系统的产业调研,对印度整个的原料基地,产业情况,以及风土人情有了初步的了解。在这个基础上,我们开始从印度买辣椒,通过海上运输,运到河北工厂加工,再卖到国内,也出口到国外。在这个过程中,我们对印度的国情有了进一步的了解,同时也结交了好多印度朋友,这给在印度建工厂打下了很好的基础。

       2010年我们开始准备筹建工厂,在这过程中,我们也遇到了好多困难和问题。首先在印度购买土地就是个非常大的问题,印度是一个私有制国家,土地是归私人所有,我们要买几十亩的土地建工厂,可能要涉及到很多农户,其中如果有一个农户不卖,这个事就谈不成。外资在中国建工厂,中国政府会非常欢迎,提供很多有利条件。在印度不同,基本上没人搭理你,就是靠自己寻找资源,通过政府审批建工厂。最后是一个供应商把他的一块土地卖给我们,我们在那里建了工厂。
       解决了土地问题,还有许多其他困难和问题。在那里建工厂要争得当地村民的同意,跟他们搞好关系,最后通过政府的审批,开始建设工厂。架电也遇到了很多的困难,印度电力短缺,建工厂用电比较多,需要架设专线。还有在建设过程当中,印度效率低、工期慢,我们依靠供应商朋友支持,共同努力克服了种种困难,受到了大使馆的称赞。
       工厂于2012年春节的时候投产,每天可以加工干辣椒200吨,与印度的同行相比产能最大。工厂建起来之后,我们一方面依靠供应商采购辣椒,一方面也直接跟农户收购辣椒,印度所有的企业原来都没有这样做过。我们解决了周边农民卖辣椒难的问题,对农民增收致富起到了非常好的带动作用,也受到了当地政府和农民的认可和支持。
       2017年印度遭遇了辣椒产能过剩,当地的辣椒堆积如山,价格连降,引发农民的不满,造成了政府事件。在这个情况下,政府多次找到晨光,要求晨光不能停止收购辣椒。在这样的形势下,公司克服了重重困难,从原来的计划收2万吨辣椒,最后收到6万多吨,很大程度上解决了当地政府和农民的燃眉之急。
       公司通过持续的技术改造,不断扩大生产线产能,从开始的200吨,最后做到600吨,现在的生产能力超过印度几家企业之和。晨光利用印度高质量的辣椒原料和自己的加工工艺技术,包括装备的优势,快速提升产品的综合竞争力,把辣椒油树脂做到了世界第一的位置。而且晨光在印度的提取设备是我们自己公司生产的,拥有自主知识产权。
       在印度实现第一次辣椒提取工厂投建成功之后,经过充分调研,2015年我们在印度筹建了第二家子公司,叫印度提取物公司,在当地发展了3万多亩的万寿菊种植基地。我们通过给农户提供种子和技术,指导农民进行田间管理,为当地提供了上百个就业岗位,同时让很多印度农户增加了收入。
       公司在经营过程当中也克服了环保问题、处理好与当地政府以及村民的关系,让村民支持企业正常发展,在这些方面我们也做了很多工作。
       大家知道印度的员工比较散漫,一开始在那儿招工,员工不守纪律,第一天招了工人,第二天有一大半就不来了,后面通过不断地招,持续进行培训教育,过程中也在不断地走。最后公司通过关心员工、爱护员工,对当地员工进行技能培训,包括教员工学习汉语,培养骨干队伍,灌输爱岗敬业的企业文化。同时持续提高员工的待遇,坚持高标准严要求,发挥中国员工的种子和酵母的作用,在人与企业共发展的理念下,使印度员工认可了企业文化,逐渐培养了一批纪律严明、责任心强的优秀员工队伍。我觉得这个过程确实不容易,是靠时间和持续的培训学习,去灌输企业理念,同时也是真心去对待员工、爱护员工,让员工在企业能有更多的发展机会,让员工逐渐能感受到一个非常好的氛围。企业做好了,员工就有更好的发展机会,同时员工的努力也能推动企业更好的发展。
       公司鼓励员工提合理化建议,建议采纳之后会有奖励。另外,每年度开展员工满意度调查,让员工参与管理,有发言权,发扬民主,让大家感觉到企业的发展和自己有关系。同时企业有什么问题,员工能有发言权,也有融入感。通过这样的民主管理增加了员工对企业的认同感,员工过去是被动地服从命令,听从指挥,现在能积极主动地发现问题,解决问题,整个团队的凝聚力得到了很大的提升。

       同时我们也在印度的媒体上宣传晨光在当地做的贡献,让当地认可晨光,接纳晨光。在企业发展的同时,我们也积极参与捐资助教,包括公共设施的建设,给贫困居民捐助物资,在疫情期间捐赠防疫物资等,同时跟当地政府也搞好关系。在企业发展的同时也充分尊重和融入当地的文化,像企业的员工结婚生子的时候,公司安排送礼慰问、祝贺,印度的员工对这些事也比较在意,会觉得企业对我非常重视,觉得有面子。这些活动拉近了公司和员工的感情。

       在多年的培养教育下,印度的员工从开始的自由散漫,到现在一个印度员工能顶多个岗位,互相协作,整个工作也变得积极主动。


       在2021年疫情严重的情况下,公司派不出去员工,当时中国和印度关系比较紧张,另外印度的疫情非常严重。当时印度政府不给企业发签证,我们只有两个工作签,只能派出去两个员工。这两个员工过去之后,有很多业务不是特别熟练,我们通过视频去做培训,经过充分的准备,在中国员工和印度员工的共同努力下,去年顺利完成了辣椒加工和万寿菊的种植采摘任务。去年4月份,公司内部出现大量确诊病例,感染比例达到了全部的41%。面对如此困难的形势,没有人退缩,大家积极主动,最终圆满完成了生产经营任务。这个事在印度是很难得的,很多印度同行企业,在疫情严重的时候都不得不停工,我们一直没有停产,坚持克服困难较好的完成了各项工作。

       我们在这些年的发展中,从生产、技术、管理等方面培养印度骨干人员,逐渐形成了以印度员工为主体,依靠当地人员经营的管理模式,实现了非常好的效益。


       再介绍下晨光在赞比亚的投资情况。在介绍之前,我先介绍一下辣椒提取产业的历史。辣椒提取产业中原料的地位举足轻重,晨光虽然有非常好的技术和工艺,装备和市场等优势,但是同时也需要占据原料优势才能位于不败之地。辣椒产业最早于上世纪50年代从美国开始发展,但是随着美国劳动力成本的逐渐上升,原料价格提高,加工就没有优势了。上世纪七八十年代,辣椒产业逐渐转移到西班牙,西班牙在地中海沿岸有好多种辣椒的农民,也有几十家做辣椒加工和色素提取的工厂,所以那时候西班牙是世界第一。但是随着欧洲经济的发展,劳动力成本的提高,辣椒种植也就逐渐不具备优势了。所以到2000年前后就转移到印度,印度变成世界第一,但是中国和印度的优势是差不多的,因为以晨光为代表的中国企业快速进步,把世界第一从印度手里拿过来了。所以说2000年之后,逐渐到2008年,中国做到了辣椒红色素的世界第一。

       但是这些年随着中国经济发展,劳动力成本也快速上涨,未来像辣椒和万寿菊这样劳动密集型的农产品,肯定也会走美国和西班牙的老路。尽管目前还算可以,但是考虑到长远的未来,我们不得不提前去做准备工作。所以说我们在赞比亚的发展,可以说是提前做了个备胎。

       2015年春节期间,我去南非、赞比亚、津巴布韦等南部非洲国家进行考察,最终选定在赞比亚。赞比亚的土地资源丰富,到现在有85%可耕地没有被利用。赞比亚光热水资源也非常丰富,是高原气候,四季如春,赞比西河是南部非洲最大的水系。另外在走出去这块安全是最重要的,赞比亚在历史上既没有内战也没有外战,政治上也比较平稳。民选总统已经五届了,政治稳定,社会治安相对来说也还是比较好的。

       但是赞比亚作为内陆国家,运输条件比较差,运输的成本很高,另外整个国家没有工业基础。有好多白人在那里经营农场,种植玉米、小麦、大豆,丰收了之后,供给过剩,价格就下跌。出口又因为运费高,没有优势,好多农场处于亏损的边缘。我们在赞比亚种植辣椒、万寿菊花,然后再加工成产品,大概每吨产品的价值在几十万,所以说运输的费用可以忽略不计。另外赞比亚有大量的劳动力,劳动力成本很低,所以发展劳动密集型的产业,在赞比亚还是具有非常明显的合理性。       前些年西班牙人也曾经在非洲发展过辣椒种植,但是因为管理、气候等原因,包括有时候种了辣椒没有采摘,最终以失败而告终。我们在看中赞比亚的基本条件之后,派了一个考察小组到赞比亚进行系统的调研。在调研的基础上,我们在当地租了一个小的油厂,生产大豆油,从买原料开始,招工人,加工豆油,到卖产品,在这个过程中进一步对赞比亚当地的政策、风土人情,包括资源、企业管理,方方面面进行深入了解。在了解的基础上,我们同时也在租地试着种辣椒,积累当地的温度、光照、降水等自然条件的资料。

       在经营豆油工厂和充分调研的基础上,我们公司在锡纳宗圭买了一个农场。从开始种几十亩辣椒,到种几百亩,到几千亩,到去年已经种了3万亩辣椒,收获了6000多吨干辣椒,出口到欧洲,已经实现盈利了。为什么出口辣椒?因为在赞比亚没有种辣椒的,我们是第一次在那里种辣椒,早期因为量还不够大,我们就先把辣椒出口到欧洲,辣椒出口到欧洲也还是非常受欢迎的。因为在赞比亚每亩土地的种植成本大概在1500块钱,我们现在在新疆种辣椒的成本大约是3500块钱一亩地,这么大的差距,说明在赞比亚发展辣椒种植是非常具有优势的。

       在经营农场过程中,公司为赞比亚当地群众创造了3000多个就业机会。同时公司通过组织电气焊操作、设备维修、叉车驾驶、种植管理、教学汉语等技能培训,真正把当地的一些没有职业的群众,培养成为有一技之长的农业工人和技术工人。       另外,我们也选拔一些优秀的人员参与管理,成为骨干,给他们提升待遇,包括鼓励一些先进带头人。同时在这个过程中,中国员工做出表率,发挥模范带头的作用,改变当地员工单纯打工的思维方式,培养赞比亚的员工爱岗敬业的精神,灌输人与企业共发展的文化理念,为企业的持续发展打下了基础。

      为了解决当地员工子女受教育问题,我们在农场办了一个小学,让当地的儿童免费入学接受良好的教育,同时也在那里教汉语。在某种程度上,比孔子学院还要受欢迎,赞比亚的总统和商务部长都对晨光在赞比亚发展给予充分的肯定。我们在赞比亚带动当地经济发展的同时,也不遗余力地参与社会公益事业,为周边村落修桥铺路,包括捐赠生活物资和防疫物资,体现了企业的社会担当。同时我们也主动在当地介绍晨光做的有意义的事,邀请政府官员参观企业,这样能让他们了解企业,认识企业,也给企业提供更多的帮助和支持。

       在做好锡纳宗圭农场管理的基础上,公司又买了8万多亩土地,现在这些土地一边开发一边种植,已经种了两万多亩万寿菊,并且在农场也建了一个万寿菊颗粒加工生产线。这个农场原来完全是荒地,因为周边没有农户,公司从赞比亚首都贫民窟里招来工人,为这些人提供吃饭住宿的条件,让他们生活上有保障,也能有收入,孩子可以接受教育,完全改变他们过去的生活,让他们在晨光可以安家就业。赞比亚有好多当地的群众实际上生活没有着落,也没有固定的收入,很多孩子上不起学。我们在那儿通过招工,可以说改变了当地的生活方式。

       公司谋划着建设辣椒红色素提取工厂,叶黄素提取工厂和农产品加工的园区,计划发展辣椒种植20万亩,万寿菊种植20万亩,对项目预计整个投资超过2亿美元,可实现年产辣椒红色素5000吨,叶黄素5亿克,在赞比亚每年增加出口创汇2亿美元,带动当地就业超过3万人。同时我们计划筹建集住宿、购物、医疗、教育、休闲娱乐于一体的晨光小镇。这是长期的投资,融入当地,实现与当地更好的共同发展至关重要,只有这样企业才能更好的发展。

      总结一下企业“走出去”发展的经验。第一点,现在走出去,在全世界利用优势资源应该说是非常好的机会,是社会发展的大势所趋,也符合国家发展的战略规律。尤其像目前在国家强调粮食安全的背景下,像晨光这样农产品加工龙头企业走出去,去国外利用土地资源更是恰逢其时。现在好多企业,尤其像民营企业已经具备了资金、技术和人才的优势。另外,有一些企业在国内外市场上也有优势,所以在中国整个资源比较紧张的条件下,走出去是有更多机会的。我觉得在现在大的形势下,尤其是国家提倡“一带一路”走出去政策,和强调粮食安全的背景下,像晨光这样农产品加工龙头企业走出去,应该还是非常有意义的。我觉得能在全世界更好的利用资源,对于企业的长远发展还是非常好的。所以说走出去也要抓住机遇,尽快的走出去。这是第一点。

       第二点,走出去一定要稳扎稳打,切忌一个猛子扎进去,要提前做足功课,充分调研,深入了解,有效的规避风险,避免犯大错误。像晨光在印度投资,我们先从买辣椒开始,交朋友,在这个基础上建工厂,就避免了好多弯路。我们在赞比亚先租一个工厂,一边生产一边加工,一边了解情况,更好的了解赞比亚的这些风土人情以及政策,然后再去寻找资源,这样去做下来就少走好多弯路,能避免一些预测不到的风险。

       第三点,怎么能更好的融入当地。在企业发展的同时,给当地社会各界能带来利益,切实为老百姓造福,老百姓会拥护你,当地的政府也会欢迎你。所以说能为当地经济发展做贡献,我觉得这也是企业在那里能真正的扎下根,能可持续发展的一个必要的条件。

  我大概讲的就是这些,谢谢大家。


      杨壮:卢总,我听了你今天详细的报告,我自己特别受启发。今天你把公司的战略、经营,包括你的领导力,以及晨光所作所为都讲了,对我,对我们很多要走向国外的企业都是一次很好的课程。

       我有几个问题先问你。你在这个过程中一直比较低调,建立晨光生物这个企业的时间并不是很长,你怎么进入这个企业的?你进入了这个行业,开办了这个企业,这里面你的专业、家庭、老师是否对你有影响。这是第一个问题。另一个,企业在不到20年的时间,就走出去,这个决定又是怎么做的?

       卢庆国:谢谢杨老师,进入这个行业有一定的偶然性。我是学机械制造的,原来在我们县里的五金厂当厂长,当时有一个做辣椒红色素提取的企业要破产了,因为它和我们是一个系统的,政府想让五金厂接管这个企业。就这样,我去了解了这个行业,发现这个行业实际上是个新兴行业,发展前景还是不错的,也具备一些优势条件。所以我接手之后一边干五金,一边干色素,就进入了这个行业,后来色素行业快速的发展,就在这个行业扎下根了。

       企业走出去这块,我刚才讲晨光是一个依靠科技创新做起来的企业,实际上我们当地是没有什么资源的。我们在国内是用新疆的原料,在国外是用印度的原料,所以说走出去是一个必然的选择。开始我们在新疆建工厂,实际上就已经从河北走出去了,多少有一些积累。当然到国外又不一样,我们把辣椒红色素做到世界第一之后,还希望能在辣椒油树脂这块做出一些成绩,但是中国的原料不具有优势,这时候只有走出去。走出去是一种积极的作为,但是我们也还是做的比较稳妥,我觉得大家在走出去这一块应该坚持既积极又稳妥,这样可能会有比较好的效果。

       杨壮:卢总,你讲得特别好。你原来是一个五金厂的厂长,接管破产的色素厂之后你就有了很大的战略宏图。我注意到公司发展的每一步几乎都比较正确,德鲁克讲过我们一定要做正确的事。你的选择,你的人才培养,你在海外扩张过程之中和当地政府的融合,所有这些事情对我们中国的很多企业家来说都是一个大难题。而且我看到中国很多的企业出去以后在国际市场上屡屡犯错。你作为一个领军人物,在你的心目中,核心的理念是什么?你的核心领导力理念是什么?你认为作为一个企业家应该做什么?不应该做什么?我觉得这一点可能对于今天的听众来讲特别有意义。

      卢庆国:杨老师这个课题还是比较大的。首先我觉得做企业是一份责任,最初怎么保证让员工能有稳定的工作和收入,这是最起码的当领导的一种责任。然后如果企业能有更好的发展,在这个过程当中,企业和人怎么能更好的实现共同发展,这个也是非常重要的。没有这么多年来员工们的努力奉献,就没有晨光的今天。公司的很多老员工从最初的车间操作工发展成为公司副总,都是和公司共同成长起来的。我觉得没有晨光的平台,也没有这些副总的发展。我觉得人与企业共发展,应该说是晨光核心的文化理念。

       当然在整个发展的过程当中,我也有一些情怀,想着有机会能去干成点事,能对国家有意义,对社会有意义,如果能替国家争光,为民族争光,那就更好。所以在这过程中也聚集了人才,也积极走出去利用国外的资源。

       杨壮:你刚讲到了人才,从你讲话的过程中我可以看出来你对人的关爱溢于言表,因为你有对人的关爱,强调人与企业共同发展,因此我可以得出一个结论,搞企业首先要学会做人,你对人关爱之后,你可以在很多方面把这些理念输送到企业之中。我问一个关于人才培养的问题,你原来在五金厂,后来接管色素工厂,我想这些工厂人的文化素质可能都不是很高,那么你怎么能够在很短的时间内招了上百个博士生、本科生,怎么把一个企业变成高科技企业的。原来的那些素质不太高的员工,你怎么培养他,那些新的高教育水平的员工引进企业之后会不会发生一些和原来员工之间的冲突。


卢庆国:这个问题能看出来杨老师确实对企业了解的比较深入,的确是有这样的问题。晨光早期做色素时,我觉得赶上了一个比较好的机会,当时1997年、1998年的时候正好国有企业改制,产生了很多国有企业下岗职工。那时候在我们县里,中专生就算是有学历的,我们有幸招了几个中专毕业的,从国有企业下岗的人才。这些人从国有企业下岗之后来到晨光,从车间里的操作工开始,当班长,当车间主任,后面逐渐随着企业的发展个人也成长进步,当了副总,这是最早的过程。

      当然随着企业再发展,只有这些中专生肯定是不够的。我们从2003年、2004年开始招大学生,给他们非常好的待遇,几乎每周和这些学生一块吃顿饭,也非常关心他们,但是招人还是非常困难,有的进来了又走了。我们后面也在总结经验,除了待遇之外,还要创造好的环境和氛围。后面我们每年招,逐渐沉淀下来一些大学生,后来也招进了博士,逐渐积累下来这样一支人才队伍。
  刚才杨老师还说到新人和老员工之间的冲突,也有这种情况。因为中国这些刚毕业的大学生多数是具备理论知识,但在实践上几乎为零。所以当这些人来到工厂之后,可能好长一段时间内要以学习为主,但待遇还比较高,原来的员工当然会有一些意见。这时候怎么去说服员工,让他们明白为了企业长远的发展需要引进人才、培养人才,需要善待这些新来的大学生,我觉得开始员工是想不通的,随着我们不断做工作提要求,最后他们还是能融入其中的。所以说有这样好的环境和氛围,同时企业也提供了发展成长的平台,这些员工才能在这里留下来,能为企业发展去做贡献。
  杨壮:谢谢你,你讲的这一段经历对很多现在正在转型的企业,特别是从传统行业转为高科技企业的老总都有很好的借鉴意义。你讲到走出去要进行调查,同时要融入当地,这和你们自己的人才有没有关系。你说最初走出去连个讲英语的人都没有,后来不仅能讲英语,而且能够融入当地,还能得到当地的社会、政府的支持,这一系列的事情是怎么做到的?这个过程中是如何培养人才的。
  卢庆国:就像刚才讲的,最早我们想去印度投资,但是我们没有懂英语的人才。当时了解到印度有的地方招中国留学生,这时候我们想到去印度培训。第一是费用低,第二是在印度培训的同时也能了解印度当地的情况。在这个过程中也是晨光每年招学生的过程,我们一边在印度培养,一边在国内招懂英语的人才,所以英语的问题就慢慢解决了。
      第二个,除了培训英语之外,实际上企业文化也是非常重要的。企业一定要想到在发展自身的同时,要造福当地,给当地社会发展做贡献,还要善待自己的员工。所以在这样的理念下,我们要求我们派出去的这些员工首先要以身作则,派出去的员工是种子、是酵母,出去之后不光是去工作的,更是晨光文化的传递者。所以要培训和带动好当地的员工,员工本身也有一种责任感,我对他们说,你走出去不光是代表了晨光,代表了河北,在某种程度上你是代表了中国。有了这样的责任感和理念,大家觉得就不一样了。同时晨光公司里也有风清气正的企业文化,我觉得走出去也能很好的实现这样的理念。
      怎么善待当地的员工?你不要看到当地员工身上有这样的缺点和不足,你应该看到他的优点,去善待和感化他,让他能认可。人心都是肉长的,你只要对他好,大家能感受得到。慢慢地,对企业就能产生感情。
杨壮:卢总,你讲得特别好。你作为一个领军人物,在走出去时能够把你的企业文化带出去。我了解到一些企业在印度因为种种原因都遇到了很多问题,包括文化的问题。中国企业在其他国家也遇到这些问题。在整个过程中,你认为中国文化往外走的时候,什么东西是属于普适价值范围之内的,什么东西是我们中国文化的特征,讲的过多反而引起对方的不接受、不接纳,而发生文化冲突。中国文化在跟印度文化融合的过程中,哪些冲突是显而易见的,你们是怎么规避的?
      卢庆国:中国和印度确实还是有很多理念不一样的。我刚才讲的善待员工,以及满意度调查,还有合理化建议,等等这些措施,能让大家感觉到这个企业和你是相关的,而不是说你只是在这儿打工挣钱。我觉得在这一点上,国内外基本上一样。
  另外也有很多不一样的地方,印度的员工只关注自己的岗位,不会去管他岗位之外的事,哪怕是顺手。中国员工会打扫办公室、下雨天帮忙收辣椒等,印度的员工不干这个,尤其是厕所,在印度那就是下等人去干的事。所以你不要强迫员工非要做这个事,中国员工带头去做,慢慢地他们也感觉到这个事跟自己也有关系,逐渐也会参与进来。像去年疫情期间,印度员工克服困难也没有停工停产,这就非常能说明问题。这些年我们在当地和员工相处,去培训、去教育他们,应该说确实起到了非常好的作用。
  杨壮:这个十分值得尊敬,因为中国文化到海外去最大的挑战,就是有时候中国文化无法影响他国的文化。你作为公司第一把手,公司的国际化战略很多需要你出面,你在这个过程中,去实地考察过吗?
  卢庆国:刚才讲了在印度开始投资的时候,第一次考察我是亲自去的,我在印度过了三个春节,在赞比亚也过了三个春节,还是经常过去的。尤其是早期的时候要有一些自己的感觉,然后再派团队去进行系统考察。最初在印度投资的时候,当时企业的规模也还不大,有好多事我也是亲力亲为。后面在印度建厂的过程中,我也去了好多次。2012年春节,印度的工厂开工,大年初一我赶到了印度,和大家一起进行开工之后的试生产,也参与劳动。早期在国外项目建设的过程当中,大家生活条件非常艰苦,在这样的条件下你过去看看大家,给大家的感觉是不一样的。
      杨壮:你刚才讲了现在你们做到了好几个世界第一,我想问,企业在海外扩张过程中的核心竞争力,主要表现在哪几个方面?另外,有没有其他的因素。
      卢庆国:首先公司要走出去自己得有一些优势,包括像晨光有自己的生产工艺、技术、装备,包括客户资源,一定的资金实力,这些基本条件你是必须得有的。接着要将这些条件和国外的优势条件相结合。比如说我们在印度提取辣椒红色素,因为印度的辣椒优势非常突出,结合晨光的工艺技术和装备,包括管理的优势,这样才成就了辣椒油树脂世界第一。
      另外我们在印度种万寿菊,也是基于当地的劳动力成本比较低,我们也同样有加工技术和客户资源,发展第二个工厂,也还是效果不错的。
赞比亚的情况基本上和在印度第二个工厂是比较相似的。赞比亚的土地、光热、水资源都非常好,这一点国内是没法比的,同时他们的劳动力成本又非常低,这些对我们这些劳动密集型农产品企业是非常难得的条件和机遇。
      当然走出去也有一些不利的条件,比如印度的税收是比较高的,但是因为我们主要在印度做成半成品,在国内精加工,这个问题并不是太突出。赞比亚的税收是不太高的,尤其是农业项目,国家也是非常支持的。所以说整个优势还是比较突出的。应该说降低成本能取得比较好的效益,这一块还是优势比较突出的。只要你不犯大的错误,扎扎实实的去做,走出去肯定天地是很宽的。
      杨壮:我再问最后一个问题,当今整个世界局势发生了巨大的变化,几个重要的“一带一路”的国家,包括乌克兰,印度,甚至包括中东和非洲一些国家,可能在这个过程中多多少少都受到了牵连。在这种情况下,作为公司的一把手,你认为我们到海外去发展还有没有意义?如果有意义的话,去哪些国家?在这种环境变化特别大的情况下,甚至还涉及到战争或者是其他政治因素的影响下,我们企业往外走特别要注意哪些问题?
  卢庆国:我觉得世界上这么多国家,有不同的优势条件。走出去首先当地得有和你企业互补的优势资源,比如人力,或者是土地,矿产资源,或者是市场,等等,这是一个前提。但是在走出去的过程中还有一个非常重要的条件,就是一定要保证安全,安全也是前提。我刚才讲了,印度尽管和中国关系不是太好,但是总体上国内政治还是稳定的,国家还是比较安全的。非洲好多国家有战乱,以及政府的更迭,需要规避这些风险,赞比亚的条件还是不错的。为什么我们没有选择美洲,美洲农业条件也非常好,但是劳动力成本相对就比较高,另外美洲的工人比较喜欢罢工,这也是个不利的条件。东南亚这些国家也还是不错的选择,我们也有在东南亚开辟发展基地的打算,只不过现在疫情的原因出去考察不太方便。
      王进杰:大家的问题基本上可以分为以下几类,第一类大家比较关注晨光生物的经营、盈利、发展的情况。晨光生物是如何做到搞创新、搞研发这么成功的。除了人才之外,在企业不断地迭代升级创新方面,您有什么样的心得可以分享。
      卢庆国:晨光应该说从一开始就非常注重创新。晨光生物进入这个行业的时候,中国的辣椒红色素生产工艺技术是很落后的,晨光进入之后,不断搞研发、不断改进工艺技术装备,解决了好多技术问题,把辣椒红色素做成了连续化、规模化的生产线,大幅度提高了生产效率,降低生产成本。我们经常说公司通过每年的工艺技术提升和设备改造,每年上几个台阶,几年下来晨光就会领先同行“一层楼”。
      辣椒红色素做到世界第一之后,企业的发展也遭遇瓶颈。这时候晨光开始横向地做产品开发,围绕着植物有效成分提取做多种产品。晨光没有做拿来主义,也没有去外边挖人才带来技术,而是自己组建研发团队,从实验室小试,然后中试,再往生产上放大,扎扎实实走这样的路子,可能一个产品做的时间比较长,几年开发一个新产品,但是不同的团队在做不同的产品。我们说开发一个成功一个,说到底就是按照自然规律去走的。在实验室阶段有问题,就提前发现解决问题,然后再去放大,再去解决问题,这样就避免后面在生产线上出问题。所以说研发新产品这块做的是扎扎实实,成功率还是很高的。
      在这个过程中公司确实注重科技创新和人才队伍的建设。晨光申请国家科技进步奖,实际上也让这些科技人员既能有成就感,也能成为专家,得到荣誉,我觉得科技创新和人才培养做到了非常好的结合,促进了人才的引进,也推动科技创新。
      王进杰:第二个问题是关于晨光在海外的经营发展的情况。我们作为一个中国的企业到了非洲或者印度之后,面临的竞争对手可能是当地的同行,或者像您说的来自于第三方的国家的企业。在这个过程中我们是如何去平衡与当地以及国际同行的竞争的?
      卢庆国:在赞比亚实际上竞争不明显,但是在印度竞争还是非常激烈的,不管是辣椒加工,还是万寿菊种植加工,实际上都有印度同行的竞争。
  晨光把工厂从中国开到印度,我们的生产规模和产能很大,技术先进,并且我们的工厂就建在辣椒主产区的核心,比印度人占的区位优势还要好。所以说我们做到世界第一,超过了印度人,也跟印度企业直接形成竞争,实际上他们心理上肯定是不平衡的。我们也尽量的低调一些去做事,避免刺激同行,尽量少找麻烦。我觉得企业走出去就是需要规规矩矩的去做,不要自己有硬伤,遵纪守法也是非常重要的一方面。在这个基础上就不会有大的问题,时间长了之后大家就逐渐认可了。
      王进杰:感谢卢总,您提到特别重要的一点,到了目标投资国,必须要非常熟悉当地的法律和法规,这对于我们规避风险是非常重要的。下一个问题是跟环保有关系的,虽然说非洲相对来讲竞争环境比较优越,但很多非洲国家都采用了英美或者是欧洲的环保指标,比较严格,这使很多中国企业望而却步,因为中间的成本太高了。我们这个产业是否也有污染的问题?我们是如何在环保这方面做好工作的?   
      卢庆国:就像王老师你说的,像印度和赞比亚都是英联邦国家,法律这块相对来说还是比较健全的,对环保的重视程度也比较高。我们算是农产品深加工,基本上没有实质性的污染,但是有一些气味,对周边的环境还是有一些影响。在这种情况下,第一个是尽量控制气味的散发,包括密封、勤洒水,尽量防止气味扩散,但是还会有一些气味。其次要搞好和周边的关系,平常过年过节去走动走动,体现人情。
  在印度,我们万寿菊的工厂有一些气味,当地的老百姓也还是有意见的,我们也只能去做工作,一方面让政府认可,这个东西无毒无害,只是有一些气味。另一方面去尽量控制气味,同时搞好跟周边老百姓的关系,老百姓不去举报你,就相对好一些。
  王进杰:下一个问题和当地的政府,或者说当地的机构进行合作有关。我们作为中国企业走到海外发展,除了要凭借自己的力量,是否会求助当地的政府,或者说求助一些专业的服务机构的支持,借助他们的资源。
      卢庆国:印度政府实际上只履行监督管理的权力,企业经营方面是不管的。所以说就是想借助政府也没有太多的力量,但是你肯定跟政府要尽量的处理好关系。比方说像我们的签证就是个问题,现在因为印度的签证管的比较紧,工作签发的很少,有时候会用商务签代替,严格来讲这不太合规。但是你没办法,这些事印度的政府有时候是睁一只眼闭一只眼,这时候和政府搞好关系就很重要。
  另外我觉得在法治国家,尽管学习了当地的法律法规,但也不可能特别熟悉。因为他的税收和好多法规和国内不同,我们在当地有专门给我们服务的,长时间合作的律师,他对企业的情况也比较熟悉。有什么事委托、咨询律师去处理,这样的话麻烦也相对少一些。但是真正的员工培训什么的,还是主要靠企业自己内部去做。
      王进杰:非常感谢卢总,您提到了员工的培训,也谈到了人与企业共发展的理念。那么中国企业到海外去发展的另一个问题就是使用当地的国际员工,当地的法律可能会规定本国的员工和当地员工的比例。我们晨光现在的国际员工,包括高层的国际员工大概是什么情况呢?
卢庆国:不同国家比例不一样。在印度,我们雇了将近200个印度员工,我们派出去的员工最多也就十几二十个。我们在赞比亚有六七十人中国员工,但是雇的当地农民都有几千人,所以这个比例总的来说不算太大。从长远来讲,我觉得企业应该逐渐培养当地员工,这样节约成本,有利于企业的可持续发展,当地政府对你不会有多少意见。我觉得人员当地化应该是一个长期的任务,应该积极去推进。
      王进杰:卢总,您谈到这一点,虽然说疫情期间我们的经营没有被疫情中断,这已经非常成功了。但是很多的出海企业在疫情期间找外派的员工是很难的,我们晨光是怎么能够把这些优秀的人才吸引到这些目标投资国去的。
  卢庆国:这个确实也是个问题,尤其像去年,我们派去印度的这两个员工有工作签证,已经在那待了很久,当时印度的疫情比较厉害,有些员工也比较犹豫。但是公司需要他们,别人又没有签证,这好像对他们来说就变成一种义不容辞的责任了。确实晨光的员工还是非常难得的,能克服困难走出去,面对疫情,勇于前行。这些员工回来之后公司给他们举行欢迎仪式,称他们为晨光英雄。赞比亚那边相对来讲情况要好一些,但是现在也存困难,人员回国非常不方便,有好多员工已经在那儿几年没有回家了。我觉得晨光这些员工还是有这种顾全大局的理念的,这一点还是非常难得的。
       王进杰:也可能是您建立起了这种公司文化,逐步在他们的心中内化,所以大家在关键时候可以顶得住,这个真的很不容易。   
另一个问题也跟人才非常相关,刚才您讲到企业发展中招了很多失业人员,解决了他们的生计问题,但他们自身的素质可能不是非常高。在把他们吸纳过来做员工的过程当中,晨光是不是花了很大的精力在员工的培训上。提这个问题是因为在前期对非洲企业的调研当中,我们也发现,中国企业最初愿意到海外去投资的最根本的原因之一,就是劳动力价格非常低,但是真正到那边后发现,由于员工的素质相对较低,他们要花大量成本培训。我们晨光在这方面是什么样的情况呢?
      卢庆国:我们在赞比亚的员工基本上分成两类,一类是相对比较核心的员工,除了中国派过去的,常年在农场工作的员工作为公司的基本队伍,我们要给他培训一些技术和文化,包括让他学汉语,等等。并且给他一个明确的导向,只要好好工作,积极上进,就有机会晋升,就能提高待遇,这样推动大家都往进步的路子上去走,这是一类。
      还有一类是辣椒采摘的农民工,这些人相对就比较松散,是做简单的重复性工作,这块管理起来就比较容易。当然人多了以后,我们也请了赞比亚当地的警察,给我们维持秩序,以避免有一些突发事件。
      讲到劳动效率这块,赞比亚的很多员工,因为他们原来没有从事过这些工作,确实需要培训教育,这里面确实工作量比较大。但是我觉得这个过程也是必不可少的,要想在当地长期发展,早做早收益,晚做就更被动。   
      王进杰:我们的企业走出去时要有心理预期,虽然说劳动力价格低,但是你也要为之付出人力资本的投资,这样企业才能有可持续发展和回报。
      我们再问一个问题,我们的企业能够成功走出去,跟我们选取的行业类型是有关系的,我们正好是农业加工类的企业。所以我们选对了行业,利用了当地天然优势,包括劳动力优势,加上我们有效的管理,先进的技术等等多方面的原因,就能把企业做好。很多投资人也许并不是在农业相关的领域,根据您在世界各地的走访也好,参观也好,如果说我们现在还有企业在这样的不确定的环境下愿意走出去,您觉得目前在海外投资还有哪些好的机会?

      卢庆国:实际上海外的机会还是很多的。除了农业,还有做矿业的,有资源,肯定就是优势。此外,实际上像非洲很多国家,他的工业基础非常落后,很多轻工产品,日用产品都是依靠进口的。所以说很多国内做轻工的企业,还是具有非常多的机会的,尤其在非洲。那里几乎什么东西都是短缺的,我们现在搞农业种植,好多东西都需要从中国进口,可以说整个工业制成品在这些国家都非常短缺。我说这些可能就是利用当地的市场,自己有技术,有一定行业经验,大家有机会多走出去考察考察,在了解的基础上,应该说机会还是蛮多的。
       杨壮:卢总,今天你的讲座相当精彩,我也做了很多笔记,这是我记下的晨光生物海外经营的八大成功要素。
       第一,领军人物的视野、使命、价值观十分重要。你的身体力行,你的人性化,你的责任和义务,是我觉得一个企业国际化成功的首要条件。
       第二,不是说所有企业都可以出去,企业本身的实力很重要,企业本身的优势,包括装备,资金,文化以及管理模式和规模,我觉得也很重要。
       第三,企业要到外面去,特别要注重可行性调查,很多企业在这方面做的不好,知道了大概情况就去了,也没有找到当地的熟人。你在这个过程中派人先去学语言,又去学市场,又去了解竞争,政府,还有当地生态和文化,这点很重要。
      第四,去了这个国家之后第一件事情就是遵纪守法,要懂当地的规矩,因为当地的文化、规矩、习惯,包括员工的期待值都不一样。绝对不能生搬硬套中国的东西。
     第五,你们特别重视国际化人才的积累和培养,在十多年前你们在往外走的时候几乎没有国际化人才,后来你们培养了懂英语,懂文化,懂风土人情的国际化人才,又让他们真正形成自己核心的竞争力,我个人觉得很棒,这点特别值得往外走的这些企业,没有人才的企业认真学习。
第六,我注意到中国的企业成功的地方大概是两类,一类去英联邦国家,一类是去讲英语的国家,比如你去的两个国家是印度和赞比亚。我了解到去非洲的非英联邦国家投资的人就遇到了很大的挑战。
     第七,到了当地之后要融入社会,要有全球视野,进行本土化经营,与当地的政府和社会保持好的关系,否则的话寸步难行。
     第八,去了以后不仅仅要懂英文,我们还要用我们的文化,用中国的文化,但是你也没有说这是中国特色,你讲的是极为普适的一些基本价值。这也是为什么我觉得孔子学院可能做的还不如你好,因为你讲的都是人性里面最基本的东西,把员工和企业结合在一起,同时用这种企业文化去培养当地的员工,实际上这是麦克斯韦尔五层领导力的最高一层,不仅自己有领导力,还能培养出当领导的人,然后再去影响他人,我觉得这一点特别有意义,因为培养了员工的技术、能力和文化,这可能对公司的长远发展有很大的好处。
     我从这八个方面总结了一下,你看看有没有不准确的地方。
     卢庆国:杨老师总结的很到位,我觉得这几个方面应该都有关系,我觉得可能不同的方面起不同的作用,最后综合起来是一个结果。欢迎杨老师和各位有时间来晨光看看,给予指点,希望大家关心晨光,支持晨光做得更好。
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